ESKÄ°ÅžEHÄ°R OSMANGAZÄ° ÜNÄ°VERSÄ°TESÄ°/ TEKNOLOJÄ° ARAÅžTIRMA MERKEZÄ° (TEKAM)
Ergün Çetin
Elektronik Mühendisi/ AraÅŸtırmacı
erguncetin@ogu.edu.tr
GiriÅŸ
Yöneticilik insanlık tarihi kadar eski fakat önemi son yüzyılda anlaşılmış bir meslektir. Eski çaÄŸlarda yöneticiler sadece soylulardır ve bu anlayışa göre hükümdarlık uhrevi bir makamdır bu nedenle buyruklarına tam bir itaat gerekir aksini yapanlar hükümdara karşı gelenler eleÅŸtirenler asi ve devlet düÅŸmanı olarak görülürdü, bu yüzden yönetenlerin buyruklarına karşı çıkılmaz mutlak itaat edilirdi.
Ä°nsan yaÅŸamıyla birlikte yönetim anlayışlarını da doÄŸrudan etkileyen Tarım toplumundan Sanayi toplumuna geçiÅŸ süreciyle birlikte geliÅŸen daha çok üretim isteÄŸi iÅŸ idaresi akışında farklı yönetim anlayışlarının geliÅŸmesine yol açmış 19. yüzyıl sonunda makineleÅŸme ile birlikte üretim verimliliÄŸinin artırılması gayesiyle iÅŸ idaresi teknikleri geliÅŸtirilmiÅŸ, üretim akışını sentezleyen ve analiz eden iÅŸ yönetimi teorisi olarak yönetimin bilimsel temelleri doÄŸmuÅŸtur.
Dünya savaÅŸlarından sonra yeryüzü kaynaklarının bir gün tükeneceÄŸini ve ihtiyaçların hızla arttığını fark eden insanlar yönetim bilimini önemsemeye baÅŸlamış ve çaÄŸdaÅŸ profesyonel yönetim anlayışı geliÅŸmiÅŸtir. Günümüzde yönetim bir bilim ve sanat olarak ele alınmakta ve uygulanmaktadır. Çünkü yönetici, kurumsal kaynakları rasyonel kullanarak etkin ve verimli bir biçimde kurumsal hedeflere ulaÅŸmak zorundadır. Bu çerçevede yönetim daha çok insan yönetme sanatı ve bilimi olarak görülür.
Günümüz çaÄŸdaÅŸ yönetim anlayışında organizasyonlar bilgiyi üreten ve iÅŸleyen örgütler olarak ortaya çıkmaktadır. Bu sistemde bilgi üretimin merkezini oluÅŸtururken her türlü iletiÅŸim yöntemiyle üretim ve iÅŸleyiÅŸ süreçleri buna göre dizayn edilmektedir. Bu geliÅŸmeyle üretim sürecinde beÅŸeri ve fiziksel güç geri plana kalırken, bilgi, fikir ve inovasyon önem kazanmaktadır.
Ä°deal Yönetim ve Yönetici
Yönetimde birbirini tamamlayan iki ana unsur vardır; Ä°nsan ve Görev. Çünkü insan görev için vardır, görevin yapılması için de insana ihtiyaç vardır. Bu nedenle yöneticilerin insan ve görev arasında akla ve uyuma dayalı bir denge saÄŸlama yükümlülüÄŸü vardır. Burada yöneticinin liderlik özelliÄŸi yönetimde etkin olmasını saÄŸlayacak, organizasyonun uyum içinde iÅŸlemesine etki edecektir. Liderlik insanlarla iletiÅŸim yöntemi olduÄŸundan her yönetici, yönetimin bilimsel ve evrensel yöntemleri dışında kendine özgü iletiÅŸim yöntemleri nedeniyle farklı tarzlarla yönelecektir. Yani “her yiÄŸidin bir yoÄŸurt yiyiÅŸi” gibi her yöneticinin de farklı yönetim tarzı vardır. Ancak bir organizasyonun ideal yönetim sistemine sahip olması kurumsallaÅŸmış yönetim kültürü geliÅŸtirecektir.
Ä°deal yönetim sisteminde, kurumsal hedefler, performans kriterleri, kaynaklar ve mali yapı stratejik planlarla bütün detaylarıyla belirlenmiÅŸtir. Planın uygulanmasına yönelik olarak organizasyon içinde görev dağılımları, ekipler ve yetkilendirme, kaynak kullanımları tanımlanmış, hedefe yönelik sonuçları izleyen ancak güvene dayalı kendini denetleyen ve düzelten otokontrol sistemi kurulmuÅŸ bir yönetim organizasyonuna liderlik yapacak bir yöneticiye düÅŸen kurumsal yönetim kültürüne katkı yapmak ve sistemin bir saat gibi iÅŸlemesini saÄŸlamaktır.
Ä°deal yönetici; çaÄŸdaÅŸ, entelektüel, meraklı, yenilikçi, insan, dürüst, sabırlı ve etkili iletiÅŸim kurandır.
Vizyonerdir; geleceÄŸi gören, durum deÄŸerlendirmesi yapabilen ve sistemi buna göre yönlendirendir.
Ekip ruhuna inanmış; lügatinde “ben” sözcüÄŸü olmayan, “biz” demeyi özümsemiÅŸ alışkanlık haline getirmiÅŸ, baÅŸarı ve baÅŸarısızlığı ekibiyle birlikte sahiplenendir. Ekibiyle fikir teatisi yapan ve yetki paylaÅŸabilendir.
Rasyonel, Analitik ve Cesurdur; kaynak kullanımında, sorun çözümünde analitik düÅŸünür ve risk alır.
Türk Yönetim Kültürü
Türk yönetim kültürünün ana yapısı ve belirleyicisi Türk kültürüdür. Türk kültürünün ataerkil aile yapısı, merkeziyetçi otoriter ve hiyerarÅŸik yönetim anlayışının temelini oluÅŸturur. Orta Asya’dan beri Göktürk, Selçuklu ve Osmanlı dönemlerinde güçlenerek günümüze kadar uzanan merkeziyetçi ve hiyerarÅŸik yapı devletin sürekliliÄŸinin teminatı olarak görülmüÅŸtür. Bireyin bu hiyerarÅŸik yapıya aidiyet hissi kendi varlığını devletin varlığı ile iliÅŸkilendirmektedir. Bu nedenle Türk toplumunda en önemli kariyer, devlet idaresinde görev alarak yönetici kadrosunda bulunmaktır. Böylece toplumda statü sahiplerine verilen yüksek önem nedeniyle itaat ve itibar edilen insan olmak kiÅŸiyi toplum içinde ayrıcalıklı konuma getirmekte ve iÅŸ anlayışını etkilemektedir.
Türk yönetim kültürü günümüzde de merkezi ve hiyerarÅŸik yönetim örgütlenmesine eÄŸimli, itaatkâr ve statü sembollerine yüksek önem vermektedir. Muhafazakâr anlayışların hâkim olduÄŸu kamusal kuruluÅŸlarda maddiyatçılık, riyakârlık, ÅŸüphecilik, gösteriÅŸ, israf, çıkarcılık, vefasızlık, hizipçilik, kibir, kayırmacılık ve siyasallaÅŸma her dönem ve mekânda yoÄŸun olarak görülebilmektedir.
HiyerarÅŸik iliÅŸkileri önemseyen Türk yönetim kültürünün yansıması olarak bireylerin aidiyet hissi sistemin çıkar ve hedeflerini kiÅŸisel menfaatlerin önüne koyabilmektedir. Ataerkil aile yapısının desteklediÄŸi ve eÄŸitim sürecinde iÅŸlenen bu sadakat sorgulanmaksızın doÄŸumdan itibaren tüm bireylere etki edebilmekte, kamu ve özel sektör fark etmeksizin iÅŸ idaresi ve anlayışlarını etkileyebilmektedir.
Kamu kurumları yönetimi ile özel sektör yönetim kültürü arasında önemli farklar da vardır. Bir Kamu kurumunun kuruluÅŸ amacı kamusal yarardır, özel sektör iÅŸletmeleri ise kar amaçlı kurulmuÅŸtur. Bu farklılık kurumsal kültürü etkileyen en önemli faktördür diÄŸer yandan kamu kurumları siyasal etki altında toplumsal kültürün izlerini daha çok yansıtırken, özel sektörde patron ve/veya kurucular ile ticari iliÅŸkiler kurumsal kültürün geliÅŸmesinde belirleyici olmaktadır. Kamuda baÅŸarısızlık kamuya ait görülürken, özel sektörde baÅŸarısızlık yöneticiler adına daima risktir.
Türkiye’de Yönetim ve Yöneticilik
Türkiye’de statüsü yasal olarak belirlenmiÅŸ bir yönetici sınıfı tanımlanmamıştır. Yöneticiler için kamu kesiminde “Genel Ä°dare Hizmetleri” sınıfı uygun görülmüÅŸtür. Genellikle 657 sayılı Devlet Memurları Kanun hükümlerine göre yönetilen kamu kesiminde yönetici olabilmenin ÅŸartlarını içeren objektif esaslar belirtilmemiÅŸ olmakla birlikte kurumsal yönetmeliklerle belirlenen atanma ÅŸartları çok defa kamudaki siyasallaÅŸma nedeniyle ihmal edilerek iktidar yakını veya yanlısı olmak yöneticiliÄŸe atanmak için tek etken olabilmektedir. Bu durum en üst düzey yöneticilerden baÅŸlayarak alt kademelere kadar sirayet edebilmektedir.
Türk kamu yönetimini etkileyen en önemli etmenler; mevzuat, okul eÄŸitim, sosyal yaÅŸam, aile yapısı, ekonomik durum ve siyasal ortam olmaktadır. Bunlardan mevzuat ve siyasallaÅŸma kamu yönetimini olumsuz etkileyen en önemli unsurlar olmaktadır. Mevzuatlar çoÄŸunlukla yaratıcı, giriÅŸimci, yenilikçi ve dinamik yöneticilerin iÅŸ yapabilme üretme kabiliyetlerine engel olabilmektedir. SiyasallaÅŸmanın olumsuz etkileri ise, yöneticileri baskı altında tutarak kamusal hizmetlerde önceliÄŸin kamu yararına deÄŸil iktidar yararına iÅŸlemesini saÄŸlayabilmektedir. Özellikle Türk kamu kuruluÅŸlarına yerleÅŸmiÅŸ menfaat çevreleri vardır, bunlar yönetimin sırtından nemalanmak menfaat ve alışkanlıklarını sürdürmek ister ve bu nedenle kararlarını etkileyemedikleri yöneticilere karşı amansız bir mücadeleye giriÅŸerek onu görevden aldırmaya çalışır bu uÄŸurda çamur atmaktan bile çekinmezler. Bu nedenle kamuda yönetici olmak özel sektörde yöneticilik yapmaktan zordur çünkü özel sektörde baÅŸarı kriteri karlılık esasına dayandığından bilgi ve yeteneklerinizi özgürce ortaya koyabilir inandığınız doÄŸruları uygularsınız ancak kamuda kamusal hizmet algısı herkesi memnun edecek bir beklentiye dönüÅŸtürüldüÄŸünden kurumsal zarar göz ardı edilebilmekte yönetim hassasiyeti anti propagandaya vesile olabilmektedir.
Son yıllarda dünyada ki geliÅŸmelere paralel olarak Türkiye’de kamu yönetimi ile özel sektör yönetimleri arasında yakınlaÅŸma ve iÅŸbirlikleri geliÅŸmiÅŸ ve göreceli olarak olumlu benzerlikler oluÅŸmuÅŸtur. ÖzelleÅŸtirmeler, bazı iÅŸletmelerin kiralanması ile toplam kalite yönetimi, stratejik planlama, insan kaynakları yönetimi ve performans deÄŸerlendirme gibi önemli uygulamalar kamuda çaÄŸdaÅŸlaÅŸma adına önemli geliÅŸmelerdir. Ancak bu geliÅŸmelere raÄŸmen halen önemli farklılıklar bulunmaktadır.
Türkiye’de Ä°ÅŸ ve Yönetim Hataları
Nike CEMEA Bölgesi eski BaÅŸkanı ve Ä°stventures Yatırım Yönetim Kurulu BaÅŸkanı Zafer Parlar, “Ä°ÅŸ’te Türk” isimli kitabında, “Türkler Gaz’la Avrupalılar rakamla çalışır. DoÄŸru teÅŸvik kelimelerini kullanarak motive etmek anlamında kullanılan gaz vermek Türkler söz konusu olunca iÅŸe yarar. Ancak özellikle Kuzey Avrupalılarda bu tür motivasyon yöntemleri etkili olmaz. Kuzey Avrupalıları teÅŸvik kelimeleriyle gaza getirmek zordur. CoÅŸkulu müzik eÅŸliÄŸinde yapılan sunumlar, anlatılan hedefler abartılı bulunur, hemen rakam sorarlar” diyor.
Ä°ÅŸ kültüründe doÄŸru/yanlış diye kesin ayrımların olmadığını belirten Parlar: “Her kültür kendi içinde doÄŸrudur. Çünkü her kültür kendi kurallarını ve dinamiÄŸini yaratır. ÖrneÄŸin Türkler aynı anda birçok iÅŸi yapabilirler. Bir yönetici asistanı aynı anda hem telefonda konuÅŸup, hem kargo zarfı doldururken bir yandan da kendisine sorulan bir soruya telefondakini bekleterek cevap verebilir. Bu paralel iÅŸ süreçleri olmazsa sıkılırız. Oysa Kuzey Avrupalılar tek ve mükemmel iÅŸ süreçlerine odaklanır. ÖrneÄŸin bir sipariÅŸin gönderisini tamamlanmadan diÄŸerinin paketlenmesini baÅŸlatamazsınız. Bu konudaki ısrarınızı hiç anlamazlar ve Türklerle çalışmak çok zor deÄŸerlendirmesini yaparlar. Türk tarafı ise, aynı ÅŸeyi Avrupalı ÅŸirket için düÅŸünür aynı anda üç iÅŸ yapınca birini zamanında bitirir diÄŸerlerini doÄŸal olarak temrinlerinde sonlandıramayız. Aslında bu çatışmaları çözmenin çok basit yöntemleri vardır.”
Nedir bu yöntemler demeden önce kendimizi gözden geçirelim;
Türk insanını hassasiyetleri ve çeliÅŸkileriyle ifade edersek; otoriteye saygılı ancak kuralları sevmeyen, statü sahiplerine itaat eden önemseyen ancak eleÅŸtirmekten geri durmayan, kolay motive olan ancak çabucak demoralize olabilen, haksızlıklara duyarlı ancak ayrıcalıklı olmakla gururlanan, her konuda fikri olan ancak görevinde ihmalkâr davranan, hoÅŸgörülü yardımsever ancak önyargılı, makul ancak duygusal insan tiplemesi olarak özetleyebiliriz.
Namuslu dürüst idealist çalışkan yönetici ve çalışanları tenzih etmekle birlikte genel geçer anlayışlarımız haline gelmiÅŸ bazı alışkanlıklarımıza da kısaca göz atarsak;
Kervan yolda düzülür.
Hedeflerimizi koyuyor ve hızlı baÅŸlıyor sonra yavaÅŸlıyoruz çünkü bu hedeflere ulaÅŸabilmek için ayrıntılı yol haritası hazırlamayı angarya görüyor, detaylarla uÄŸraÅŸmayı sevmiyor, bizi hedeften alıkoyabilecek ayrıntıları önemsemediÄŸimiz için çok defa yoldan dönüyor yahut geç kalmış oluyoruz.
Bal tutan parmağını yalar.
Yetki sahiplerinin makamını menfaat kapısına çevirmesini doÄŸal karşılıyor, o makam sahiplerinin bunu hak olarak görmesini yadırgamadığımız gibi, o kiÅŸilere yakın durarak pay almanın yollarını arıyoruz.
AteÅŸ olmayan yerden duman çıkmaz.
Dedikoduya verdiÄŸimiz primin iÅŸ performansı üzerindeki olumsuz etkilerini önyargıların oluÅŸmasını ve üstelik dedikoduların bumerang gibi dönüp kendimizi vurabileceÄŸini düÅŸünmüyor ve belki farkında bile olmadan insan öÄŸütmeye katkıda bulunuyoruz.
Böyle gelmiÅŸ böyle gider.
SıradanlaÅŸmaya teslim olmaktır bu söz çünkü statükocuyuz, yenilikten korkuyor deÄŸiÅŸime direniyoruz. DeÄŸiÅŸime inanmış bir insan asırlar boyu yaÅŸanan deÄŸiÅŸimin de farkında olacaktır. Dünya büyük bir hızla deÄŸiÅŸirken onlarımı izlemeliyiz yoksa deÄŸiÅŸimin öncüleri mi olmalıyız? DeÄŸiÅŸimin öncüleri, kuralları koyanlardır çünkü kuralları koyanlar, geleceÄŸi ÅŸekillendirenlerdir.
Bedava sirke baldan tatlıdır, Üzümünü ye bağını sorma, Bana dokunmayan yılan bin yaÅŸasın, Atın ölümü arpadan olsun, Borç yiÄŸidin kamçısıdır vb. gibi birçok özdeyiÅŸi zihnine yerleÅŸtiren Türk insanı uygun davranış kalıplarını yaÅŸamına yansıtabilmekte, insan fıtratında ki kolaycılığın cazibesine kapılıp, iradesini kontrol altında tutamamakta veya kararlılık sergileyememektedir. Bu gibi çeliÅŸkiler her kademedeki birçok Türk insanında görülebilmektedir.
Her toplumda yâda her organizasyonda yönetilenler kendilerini yönetimin bir parçası olarak görürler ve bir ÅŸekilde yönetime ortak olmak yöneticileri etkilemek isterler ancak yöneticilerin sahip olduÄŸu yetkiyi algılama ölçütü oranında yönetimin unsuru olabilirler. Yöneticilerin en doÄŸru kararları verdiÄŸine inandığı ve olumsuz sonuçlara raÄŸmen yanlışta ısrar edip hatadan dönmeyi yenilgi olarak algılaması kamusal kurumların en önemli handikabı olarak durmaktadır.
NE YAPMALI?
Åžeyh Edebali Osmanlı Ä°mparatorluÄŸunun kurucusu Osman Gaziye nasihatinde “insanı yaÅŸat ki devlet yaÅŸasın” diyor. Önce insan çünkü bütün âlemleri insan için yaratan Rabbim, meleklerini insana secde ettirirken insana verdiÄŸi deÄŸeri Kur’an da defalarca tekrarlama gereÄŸi duymaktadır. O zaman yeryüzünde insandan daha deÄŸerli ne olabilir? Öyleyse yapılan her ÅŸeyde önce insan faktörü göz önüne alınmalı ona göre düÅŸünmeli planlanmalıdır. Sevgi ve saygı ölçütünde insani ÅŸartları zorlamadan rıza ile yapılacak her görev insanları mutluluÄŸa götürecektir. Ä°ÅŸte bu kadar basittir insanları yönetmek ve mutlu mesut çalışma ortamı saÄŸlamak, bunun anahtarı motivasyondur.
Allah, Kur’an da insanları üçe ayırıyor mümin, münkir ve münafık. Bir iÅŸ organizasyonu içerisinde yönetenler ve yönetilenlerde böyledir; aidiyet hissedenler, isteksizler ve kaytaranlar. Aidiyet hissedenler kendisini sisteme adamış yahut sistemi özümsemiÅŸ inanmış kimselerdir, yapılması daha doÄŸrusu yapılmaması gereken onların motivasyonunu kıracak uygulamalardan kaçınmak ve “marifet iltifata tabidir” özdeyiÅŸinde olduÄŸu gibi becerilerini takdir etmektir. Çünkü bu kiÅŸiler sistemin lokomotifidir, onların çabası sistemi ayakta tutacak en önemli unsurdur. Ä°steksizler, organizasyona yahut yönetime inanmayan mecburiyetten orada olmak zorunda kaldığını düÅŸünen ön yargıları ağır basan kimselerdir. Bu gibi insanların neden bu gibi yargıya kapıldıkları etüt edilmeli çıkan sonuçlar analiz edilerek çözüm yöntemleri geliÅŸtirilmelidir. Kaytaranlar çalışıyormuÅŸ gibi görünen, baÅŸkalarının yaptıklarını sahiplenen sahte insanlardır. Sisteme en fazla zarar veren böyleleridir çünkü aidiyet duygusuyla çalışanların motivasyonunu bozdukları gibi insanları isteksizliÄŸe sevk edenlerde bunlardır bu nedenle bu gibi kimselerin tespit edilerek izlenmesi yerinde müdahalelerle olumlu yönde sevk edilmesi halinde olumlu sonuçlar alınacaktır.
Bundan sonra sözü Åžeyh Edebali’ye bırakalım bin yıllık nasihatine, Osman Gaziye vasiyeti adeta günümüz çaÄŸdaÅŸ yönetim biliminin özünü oluÅŸturmaktadır.
“Ey oÄŸul! Beysin... (bir sistemin ve birçok insanın geleceÄŸi sana baÄŸlı)
Bundan sonra öfke bize, uysallık sana... (yönetilenler duygusal davranabilir ancak yönetenler zaaflarına yenilmemeli)
Gücenmek bize, gönül almak sana... (yönetilenlerin gönül kırıklığı aidiyet duygusundandır, onların gönlünü al kazan)
Suçlamak bize, katlanmak sana... (en kolayıdır eleÅŸtirmek kötüleme, yönetenler bunlara tahammül ederek salim kalır)
Geçimsizlikler, çatışmalar, uyumsuzluklar, anlaÅŸmazlıklar bize, adalet sana... (yönetenler adil olmak zorundadır)
ÜÅŸengeçlikler bize, gayretlendirmek ÅŸekillendirmek sana… (yönetilenleri motive edecek en önemli güç yönetenlerdir)
Kötü söz, ÅŸom ağız, haksız yorum bize, bağışlamak sana... (cezalandırmak kolaydır, affetmek geleceÄŸi kazanmaktır)
Ey OÄŸul! Bundan sonra bölmek bize, bütünlemek sana... (insanlar ayrışabilir ama baÅŸarının sırrı ekip ruhundadır)
Ey OÄŸul! Öfkene ve nefsine hâkim olasın, Sabretmesini bil. Vaktinden önce çiçek açmaz. (sabret ve zamana bırak)
En büyük zafer nefsini tanımaktır. DüÅŸman, insanın kendisidir. (insanı zaaflarından baÅŸka hiç kimse yenemez)
Ülke, idare edenin, oÄŸulları ve kardeÅŸleriyle bölüÅŸtüÄŸü ortak malı deÄŸildir. (hepimiz emanetçiyiz, emaneti koru)
Haklı olduÄŸun mücadeleden korkma! Bilesin ki atın iyisine doru, yiÄŸidin iyisine deli derler. (risk almaktan korkma)
Ey OÄŸul! Yükün ağır, iÅŸin çetin, gücün kıla baÄŸlı. (sorumluluÄŸunun ağırlığını taşıyabildikçe gücünü korursun)
Osman! GeçmiÅŸini iyi bil ki, geleceÄŸe saÄŸlam basasın. (geçmiÅŸin seni izleyecek, koparmaya çalışırsan düÅŸersin)
Nereden geldiğini unutma ki, nereye gideceğini unutmayasın... (geldiği yeri bilen insan vizyonu olan insandır)
Åžunu da unutma! Ä°nsanı yaÅŸat ki devlet yaÅŸasın” (her ÅŸey insanlar içindir ve insanla yücelecektir öyleyse önce insan)
Ve son söz;
ÇaÄŸdaÅŸ yönetim bir bilim ve aynı zamanda sanattır çünkü yönetmek için alanında yeterli bilgiye sahip olmak gerekir çünkü bir iÅŸi idare etmek için o alanda yeterli bilgiye sahip nitelikli yöneticilere ihtiyaç olacağı aÅŸikârdır ve tabii ki insanları idare etmek içinde her zaman bilgi yeterli olmadığından aynı zamanda yetenek de gerekmektedir. Bilim ve yeteneÄŸin birleÅŸmesi yöneticileri lider haline getirir artık böyle bir liderin arkasında inanmış bir ekip, önünde yolu açılmış hedefleri vardır.
|
